百年卡特，百年代理。

塞北一書生 2019-10-24

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條條道路通羅馬，成功的道路有千萬條。作為工程機械行業(yè)的全球老大，卡特彼勒的行業(yè)地位在近半個世紀的時間里，競爭對手無法撼動。2019年，卡特彼勒再次榮登2019年道瓊斯北美及全球可持續(xù)發(fā)展指數(shù)榜，這是卡特彼勒連續(xù)20此入選該榜?？ㄌ乇死展径麻L兼首席執(zhí)行官安博駿先生表示：我們?yōu)榭ㄌ乇死粘掷m(xù)入選道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)榜感到驕傲。卡特彼勒全球團隊致力于改善當?shù)厣鐓^(qū)，幫助我們客戶建立一個更美好的世界。這是卡特彼勒團隊持續(xù)努力讓這種認可成為可能。
卡特彼勒的全球團隊包括全球代理商，大家都知道卡特彼勒獨特的代理體系，正是這種獨特的代理體系，讓卡特彼勒能靜下心來做研發(fā)，讓自己的產品不斷更新完善。
卡特彼勒(CAT.US)于7月24日美股盤前公布財報，第二季度營收144.3億美元，去年同期為140.11億美元，主要歸因于北美的需求增加；凈利潤為16.2億美元，去年同期為17.07億美元。
業(yè)務方面，第二季度，卡特彼勒金融產品經(jīng)營利潤1.43億美元，機械、能源與交通業(yè)務營收136.7億美元，機械、能源與交通業(yè)務營收經(jīng)營利潤21.8億美元。該季度末，其積壓訂單金額為150億美元，較上一季度減少19億美元。
此外，卡特彼勒在第二季度回購了14億美元的普通股，并支付了5億美元的股息；預計今年剩余時間的重組成本將顯著降低，仍然預計2019年營收將實現(xiàn)溫和增長。
卡特彼勒稱，盡管一些客戶在大規(guī)模資本支出方面變得更加謹慎，但整體需求依然樂觀?！拔覀內灶A計全年銷售溫和增長，”卡特彼勒執(zhí)行長Jim Umpleby稱。這一銷售前景主要受到礦山機械和太陽能渦輪機需求將增長的推動。
中國市場在卡特彼勒建筑設備銷售中的占比高達15%。對卡特彼勒而言，在中國市場的建筑機械銷售正在下滑。
卡特彼勒預計該公司今年因關稅導致的成本將在2.5億-3.5億美元間，但稱投入價格正在緩和，貨運成本已經(jīng)企穩(wěn)。
卡特彼勒董事長兼首席執(zhí)行官Jim Umpleby表示，“通過持續(xù)關注戰(zhàn)略投資，包括發(fā)展服務和擴大產品，我們制定了正確的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)長期盈利增長?！?
 卡特彼勒獨特的代理體制始于1926年，當時3名卡特彼勒基層管理人員I.E. Jones、W.H. Gardner和H.P. Mee，共同寫下了一本名為《開誠布公》(Across the Table)的書，從此奠定了卡特彼勒與經(jīng)銷商關系的基本原則。其中，良好的品行，以及在當?shù)爻志玫纳套u，是成為卡特彼勒經(jīng)銷商的首要標準。此外，企業(yè)家精神、資本與金融實力、產品線熟悉程度、分區(qū)域代理認知、以及合作精神，也在列其中。
90多年來，這些原則久經(jīng)考驗，內涵不斷豐富與發(fā)展。在這一構架之下，卡特彼勒經(jīng)銷商體系曾擴張到盛極一時的230多家。截至2018年末，這一數(shù)字回落到178家，凈資產總額高達218億美元。他們與卡特彼勒合作年限平均為40年，年營業(yè)收入平均為4億美元，其中最大單一經(jīng)銷商芬寧國際當年度銷售額為65億美元。梯隊跨度之大，規(guī)模層次之繁復，全球首屈一指。
這是一個既相互獨立、又相互協(xié)作的彈性體系，橫向分布的各區(qū)域經(jīng)銷商與縱向專業(yè)領域的經(jīng)銷商交叉持股現(xiàn)象，屢見不鮮，這使得互信與合作達到更深層次。分部在全球的18萬名統(tǒng)一著裝與標識的黃色卡特人，用300余種卡特彼勒的產品與統(tǒng)一的優(yōu)質服務，在數(shù)百個行業(yè)里日夜活躍著。正是有這樣一個緊密連接的群體，自2008年金融危機以來的全球經(jīng)濟衰退期內，卡特彼勒僅失掉了一家代理商。
一直以來，忠誠、高效而穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，是卡特彼勒最引以為傲的核心競爭力。然而，斗轉星移，時代變遷。工程機械作為周期性產業(yè)的特性，在過去數(shù)年不斷強化，波動日益頻密。今天，卡特彼勒與全球范圍內178家經(jīng)銷商所面對的局面，不同于以往任何一個時期，挑戰(zhàn)無處不在。
2017年8月在工程機械行業(yè)傳的沸沸揚揚的利星行收購威斯特的消息，終于定下來了。8月22日，七集團控股(ASX:SGH)宣告，與利星行集團達成協(xié)議，擬以約5.4億澳元總對價出讓工業(yè)設備供應商威斯特中國(WesTrac China)，交易有待中國監(jiān)管方批準。利星行5.4億澳元收購威斯特中國。那么，七集團控股為什么要把威斯特中國賣掉呢?七集團執(zhí)董兼CEO Ryan Stokes表示：“過去17年來中國業(yè)務取得長足發(fā)展，現(xiàn)在是實現(xiàn)價值的恰當時機。出售威斯特中國，是為了回籠資金以追求在澳洲的其它發(fā)展機遇?！蓖固刂袊鵀榭ㄌ乇死?CAT)產品代理商，自2001年投入運營，業(yè)務范圍覆蓋山西、河北、遼寧、內蒙、北京、天津等北方城市，在中國東北居于業(yè)內領先地位。七集團將保持與卡特彼勒的重要合伙關系，繼續(xù)支持雙方的經(jīng)銷合作模式。收購完成后，利星行在國內的勢力范圍將囊括東北、華北、華東以及中部地區(qū)，幾乎包攬了國內市場相對成熟的區(qū)域，占據(jù)卡特彼勒中國市場半壁江山，并與易初明通工程機械維修服務有限公司、信昌機器工程有限公司形成三足鼎立之勢。
2019年8月，馬來西亞首屈一指的跨國企業(yè)森達美(Sime Darby Berhad)宣布，以2.11億新西蘭元(約9.55億人民幣)收購卡特彼（Caterpillar）在新西蘭的產品代理權的高夫（Gough）集團有限公司，進一步鞏固其在亞太地區(qū)的工業(yè)生意版圖。
據(jù)了解，森達美是透過子公司森達美（新西蘭）控股有限公司向Gough控股有限公司買下Gough集團全數(shù)股權，并且對新西蘭和澳大利亞運輸和材料處理業(yè)務感興趣。
2019年9月26日，卡特在全球最大的代理商Zeppelin宣布，計劃收購卡特荷蘭代理商Pon在瑞典、丹麥（包含格陵蘭）卡特產品代理、服務和租賃業(yè)務，以及波羅的海國家、芬蘭和法羅群島的卡特MaK發(fā)動機業(yè)務。除了卡特工程機械產品外，該交易還包含驅動、推進、牽引和能源系統(tǒng)，以及設備租賃業(yè)務。交易將在歐洲反托拉斯當局同意后進行。
這三單比較大的代理商收購事件，間接反映出局部地區(qū)經(jīng)濟的波動，但對于卡特彼勒而言，影響微乎其微，一個代理商退出，另一更大的代理商介入，對當?shù)氐氖袌霾季謱M一步加強，從某種意義上而言，是一件好事！
在卡特彼勒歷史的長河中，合作百年的經(jīng)銷商有數(shù)家，基本都在美國本土。
（1）Fabick Cat（法比克公司）成立于1917年，總部位于密蘇里州的芬頓市，作為美國密蘇里州、伊利諾伊州、整個威斯康星州和密歇根州上半島的獨家 cat?經(jīng)銷商, Fabick Cat 是一家擁有廣泛能力的公司, 其經(jīng)營范圍廣泛, 旨在滿足卡特彼勒客戶的各種需求, 法比克公司是卡特彼勒設備，動力系統(tǒng)，配件和服務以及租賃設備的獨家經(jīng)銷商。法比克公司目前有 1, 100多名員工, 其中包括法比克家族第三、第四和第五代的成員, 在創(chuàng)始人曾孫、首席執(zhí)行官兼經(jīng)銷商負責人道格拉斯·法比克的積極領導下不斷進取。約翰·法比克（John Fabick）于1917年創(chuàng)立了第一家法比克公司（Fabick Company），銷售Cletrac Crawler Tractors和John Deere農具。法比克先生在圣路易斯南大街只有三名員工和一家小商店，著手“建立同行最佳的服務組織”。為了實現(xiàn)這一目標，他采取了“為了更好的服務于我的客戶“。
2017年7月份，F(xiàn)abick Cat舉辦了一系列活動，慶祝這一具有歷史性意義的周年活動，包括為其所在社區(qū)的六個慈善合作伙伴捐贈了60萬美元的善款。
Fabick Cat的首席執(zhí)行官Doug Fabick表示：“100年來，F(xiàn)abick Cat提供的設備和服務致力于推動進步和提高我們所在社區(qū)的生活質量。自1917年以來，我們的座右銘一直是‘為客戶提供更好的服務’，直到現(xiàn)在，這句話仍然是我們成功的基礎。”
Fabick Cat作為家族企業(yè)已經(jīng)傳承到了第五代，是美國密蘇里州、伊利諾斯州、密歇根上半島和整個威斯康星州大部分地區(qū)的Cat代理商，在37個地區(qū)擁有超過1200名員工。
（2）Whayne Supply Company（惠恩供應公司）成立于 1913年, 是美國歷史上最悠久、規(guī)模最大的卡特彼勒經(jīng)銷商之一。1913年，一位名叫Roy C. Whayne的年輕企業(yè)家預測到路易斯維爾地區(qū)經(jīng)濟會快速增長，于是成立了Roy C. Whayne公司，向當?shù)亟ㄖ咎峁┌l(fā)動機，水泵，獨輪車和其他產品。他的弟弟哈利在1915年加入公司，1917年后他們開始銷售道路施工設備。1920年，當公司同意代理霍爾特制造公司的軌道式設備時，成為一個關鍵的轉折點。霍爾特和CL貝斯特公司于1925年合并，組建卡特彼勒拖拉機公司，Whayne Supply成為業(yè)內最古老的經(jīng)銷商，為與卡特彼勒的合作關系奠定了基礎。1929年至1945年間，惠恩公司處理了一系列危機。大蕭條需要大量削減成本，但新政建設項目在20世紀30年代中后期帶來了新的銷售機會，惠恩公司為1937年的地震救援工作提供了人員和設備。1940年，惠恩供應公司在第二次世界大戰(zhàn)期間為印第安納州阿森納和其他附近的防御設施建造的提供設備。二戰(zhàn)結束之后，Whayne Supply成為美國最成功的卡特彼勒分銷公司之一，擁有100多名員工。
（3）Ziegler CAT (齊格勒）是美國最大、最成功的卡特彼勒經(jīng)銷商之一, 成立于1914年，總部位于明尼蘇達州的明尼阿波利斯，代理明尼蘇達州和愛荷華州的卡特彼勒設備、發(fā)電機和卡車發(fā)動機的全系列。齊格勒公司還代理明尼蘇達州、愛荷華州、威斯康星州和密蘇里州銷售和支持挑戰(zhàn)者、lexion、Ag-chem、向日葵和白色種植廠等品牌的農業(yè)設備。公司的愿景是為客戶提供創(chuàng)新的解決方案, 為所服務的市場樹立價值標準。公司的使命是通過提供的支持服務來提升產品的價值。1920年，齊格勒成為卡特彼勒前身之一貝斯特最佳拖拉機公司的經(jīng)銷商，并在同年向明尼阿波利斯公園委員會出售了其第一輛Best 60拖拉機。1925年，貝斯特拖拉機公司收購了霍爾特制造公司，組建了卡特彼勒拖拉機公司。在20世紀50年代和60年代，齊格勒的卡特彼勒設備幫助建立了跨明尼蘇達州和愛荷華州的州際高速公路網(wǎng)絡。
（4）Yancey Bros. co（揚西兄弟公司）成立于 1914年, 由 Goodloe 和 Earle Yancey 兄弟公司成立, 最初是 Yancey 硬件公司, 向GOV機構----特別是縣監(jiān)獄----出售鏟子和監(jiān)獄制服 (條紋), 用于道路建設。
1918年, 伊利諾伊州的霍爾特制造公司宣傳說, 他們制造的45型拖拉機可以完成40 騾子的工作?；?0匹馬和無數(shù)的人。古洛和厄爾前往皮奧里亞, 詢問霍爾特能否在美國東南部代表這種產品?；魻柼馗矚g直接銷售給最終用戶, 并質疑是否需要在當?shù)胤咒N, 更傾向于將銷售目標鎖定給美國陸軍。由于無法獲得演示拖拉機, Goodloe 和 Earle 離開皮奧里亞, 只有一張霍爾特45型的照片和每臺機器 4,750美元的報價
當年晚些時候, 揚西首次向佐治亞州的特魯普縣交付了45型車型。在12個月內, Yancey 只使用了一張照片, 出售了霍爾特庫存中的45型汽車的所有庫存。第二年, 古洛和厄爾回到皮奧里亞的霍爾特工廠時, 他們得到了霍爾特的第一份工作合同, 并獲得了比最初承諾的更高的傭金。
 1925年, 霍爾特與貝斯特拖拉機公司合并, 成為卡特彼勒拖拉機公司, 現(xiàn)在是世界上最大的土方設備制造商。卡特彼勒在皮奧里亞的公司辦事處的記錄顯示, 根據(jù)1918年12月19日的原始協(xié)議日期, Yancey 是卡特彼勒及其前身公司擁有最長商業(yè)協(xié)會的經(jīng)銷商。因此, 揚西兄弟公司自豪地擁有 國家最古老的卡特彼勒經(jīng)銷商的稱號。
 2014年, 卡特彼勒首席執(zhí)行官道格·奧伯赫爾曼 (Doug Oberhelman) 對 Yancey 在佐治亞的服務發(fā)表了評論, 他說: 想象一個擁有100年、同名的公司, 與100年來一樣成功, 簡直是一個奇跡。 這說明了很多關于家庭和領導能力的事情。 所以, 我祝賀你們大家成為美國最古老的經(jīng)銷商 ，他補充說, 我非常尊重和欣賞揚西和卡特彼勒之間的關系。 這確實是卡特彼勒最大的優(yōu)勢。 （未完待續(xù)）

拆樓機

美女操作滑移裝載機

中鋁山西孝義鋁礦早期的卡特彼勒裝載機。

個性化定制推土機

孩子們再玩卡特彼勒玩具。

平地機施工中

孩子們的大玩具。

山西某露天煤礦購買的新款336D2

卡特彼勒

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愛云 2022-09-19
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jianjunfan 2019-10-25

1913年洛杉磯渡槽工程完工之后，卡特彼勒迎來了第一個輝煌時期——與美國軍方的“蜜月”。 
1914年，一戰(zhàn)爆發(fā)。戰(zhàn)爭初期，美國并未參戰(zhàn)，但這時霍爾特（卡特彼勒創(chuàng)始人之一）已經(jīng)向英國、法國和俄羅斯輸送了1200輛拖拉機。值得一提的是，盡管這些拖拉機的原始使命是應用于農業(yè)生產，但是這些政府直接將拖拉機發(fā)往前線，軍方將其用于運輸大炮和補給品。甚至當英國陸軍E.D.Swinton上?？吹娇ㄌ乇死胀侠瓩C作業(yè)的情景，遂借鑒其履帶原理，賦予了坦克標志性的運動形式。 在美國宣戰(zhàn)后，卡特彼勒憑借與美國陸軍軍械部之間建立的關系，霍爾特擴大了工廠規(guī)模以生產政府要求的大量拖拉機。在一戰(zhàn)期間，卡特彼勒總共為協(xié)約國集團生產了5000多輛拖拉機。 
毫不夸張的說，卡特彼勒在一戰(zhàn)中居功至偉，立下了汗馬功勞。 
而由于參與了陸軍機械的研制，卡特彼勒在第一次世界大戰(zhàn)后迅速成長起來，戰(zhàn)爭的播撒和示范效應，使得無數(shù)國家的訂單開始涌向這家正在展現(xiàn)勃勃生機的企業(yè)。這也是企業(yè)第一次面對世界化運營，卡特彼勒需要考慮的是：如何建立自己銷售渠道的基礎?它的難點在于，這不是一家快速消費品公司，在內行對內行的領域中，穩(wěn)定而牢固的合作基礎遠比任何事情都要重要。 
最終，卡特彼勒決定除了針對一些新開放的市場、原始設備制造廠和美國政府外，企業(yè)的核心將繼續(xù)定在代理商體系上。百年間，卡特彼勒在全球近200個國家和地區(qū)建立了數(shù)目龐大的代理商銷售網(wǎng)絡，并靠這些代理商在企業(yè)與顧客之間架起了堅實的橋梁。一般來說，代理商制度有三大優(yōu)勢：第一，可以快速拓展市場，而且有利于降低回款風險;第二，廠家可以掌握主動權，代理商只代理委托方銷售產品，并不擁有產品所有權;第三，代理商體系可以為廠商帶來雙向溝通，并帶來長期穩(wěn)定的合作關系。
由于卡特彼勒是由貝斯特和霍爾特兩大公司合并而來，因此它也繼承了這兩大公司的優(yōu)點——霍爾特的科研和貝斯特的代理商體系。實際上，代理商體系也成了卡特彼勒成功前行的最重要核心之一?？ㄌ乇死赵趹?zhàn)后至今創(chuàng)造的輝煌，實質上與其在兩個重要制度上的重拳出擊是分不開，這兩個制度分別是它獨特的代理商制度和對資本的運作制度。
在卡特彼勒流傳最廣的是上世紀80年代卡特彼勒和經(jīng)銷商的故事。當時，世界工程機械市場競爭是相當激烈的，卡特彼勒身陷困境，除了經(jīng)濟危機的影響外，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松的崛起嚴重威脅到了卡特彼勒美國的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，使得卡特彼勒的市場急劇萎縮，小松甚至降價40%“包圍卡特彼勒”，迫使其陷入虧損，甚至至每天損失100萬美元的地步。到1984年，卡特彼勒已經(jīng)連續(xù)3年虧損，舉步維艱。當時，日本產品大舉進軍美國市場，并在世界各主要市場占據(jù)了重要地位。很多經(jīng)濟學家預言，卡特彼勒的產品將被ri貨取而代之。 
在最為困難的時期，卡特彼勒在全球的銷售量一年中下降了約40%。日本和歐洲的競爭對手野心勃勃地瞄準了北美市場，但卡特彼勒由于成本高，加之相對日元，美元升值太快，更讓出口雪上加霜。
現(xiàn)在中美貿易，不知對卡特彼勒是否會造成影響？但客觀分析，影響不會太大，因為卡特彼勒中國的產品，組裝工廠基本全部都在中國，銷售大部分都在非美國以外的其他地域，東南亞，非洲，日本等，可能對于國內大型礦山需要的設備，如大型礦山設備，礦卡，推土機，平地機等會受到關稅的影響。
上世紀80年代，為扭轉困境，當時的卡特彼勒打出“降存、減產、重組、優(yōu)化”的收縮調整組合拳，忍痛減產，甚至不得已大批裁員。但是，即使在如此困境下，卡特彼勒仍明確表示，這不是代理商的錯誤，而是企業(yè)自身缺少競爭力造成的，不應該由代理商來承受卡特彼勒的困難和壓力。隨后卡特彼勒扛起了來自市場的大部分壓力，在最最艱難的1982年至1984年連續(xù)3年的時間里，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，承受了總共9.53億美元的虧損。 
盡管付出了這樣慘痛的代價，卻為卡特彼勒換來了最穩(wěn)定的代理商團隊。在卡特彼勒最困難的時刻，全球范圍內沒有一個代理商離開，而當行業(yè)復蘇時，卡特彼勒當年的付出獲得了數(shù)倍的回報。以墨西哥市場為例，最艱難的日子里，卡特彼勒的5個代理商都留了下來，也是這一地區(qū)同類企業(yè)中唯一保存下來的代理商隊伍，在經(jīng)濟復蘇后立即得到了大部分生意。卡特彼勒終于在經(jīng)歷了數(shù)年的虧損后，又重新取得了世界范圍內的行業(yè)領先地位。 
卡特彼勒的代理商體系在此基礎上更加完善，并成為了哈佛大學教材中的經(jīng)典案例。在卡特彼勒領導者看來，代理商體系最重要的核心就是它的分銷系統(tǒng)、售后服務和與顧客的親密關系。用卡特彼勒人的話說就是：“雖然我們認為自己比競爭對手擁有更加優(yōu)秀的工程師和制造廠，但我們確信，效率高的分銷系統(tǒng)和優(yōu)質的售后服務，才是我們超越對手的最大優(yōu)勢?！?
這樣的認知直接使卡特彼勒把代理商和消費者牢牢綁在了自己的船上。在對待消費者問題上，卡特彼勒有這樣一個理念：消費者購買了卡特彼勒設備的同時，還支付了服務費用和品牌價格，所以，消費者即使在購買卡特彼勒設備30年以后，依然能買到卡特彼勒的配件。而為了保證這一承諾實現(xiàn)，卡特彼勒在產品、零部件、存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面都和代理商進行調試。 比如，代理商只需通過電腦網(wǎng)絡的查詢及訂貨系統(tǒng)，就可在最短的時間內獲得40萬種不同的零件。卡特彼勒更承諾，在世界上任何地方的卡特彼勒產品，都可以在48小時內獲得所需的零件更換和維修服務。卡特彼勒總裁愛德華·萊普曾反復強調自己企業(yè)的產品定位：“我們不是簡單地把產品推銷出去就了事的公司，購買了我們的產品就意味著卡特彼勒將會為你一直服務下去?！?
在對待代理商方面，卡特彼勒的做法可圈可點。威普咨詢合伙人林弢曾根據(jù)在卡特彼勒美國總部工作數(shù)年的經(jīng)歷得出驚人的結論：某種程度上彼此雙方已經(jīng)超越了商業(yè)關系的范疇，形成了一種“家庭化”的長期和緊密的關系。林弢說，平均而言，一家經(jīng)銷商往往會被同一家族或同一公司掌握超過50年，這其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就與卡特彼勒合作的海外經(jīng)銷商，（請參考jianjunfan在鐵甲網(wǎng)發(fā)表的卡特彼勒美國最古老的代理商系列）。 
實際上，卡特彼勒內部有一個特殊的機制來主動幫助代理商延續(xù)其家族業(yè)務。例如，當一家私營代理商的負責人到了約50歲時，卡特彼勒公司便為其家族成員舉辦關于稅務問題以及財務和管理方面繼任計劃的研討會。在該負責人工作期內，這些研討會將舉行2-3次，以確保其接班人能夠順利過渡。再比如，卡特彼勒鼓勵代理商讓自己的子女從小參與代理的工作，當這些代理商的孩子大學畢業(yè)時，卡特彼勒會幫助其安排全職的工作。 
一般來說，卡特彼勒會安排他們先做2到3年的零件推銷員，然后再經(jīng)營發(fā)動機生意，之后進行售后服務工作。通過這樣的鍛煉，當代理商負責人準備退休時，卡特彼勒已經(jīng)能替他明確誰更有能力接棒了…… 
這種通過幾代人建立起來的信任，正是其他公司難以仿效的“珍寶”。通?？ㄌ乇死张c其經(jīng)銷商的合約只有數(shù)頁，而且沒有屆滿日期。合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內通知對方終止合約。而參照近幾年國內工程機械行業(yè)的經(jīng)銷商，因為市場起起伏伏，客戶受市場那個影響還款困難，導致經(jīng)銷商無法按時給廠家付款，在市場低迷時，對薄公堂的公司比比皆是，一旦市場急劇下滑，很多經(jīng)銷商都找不見了。
在卡特彼勒的壯大過程中，不得不提其成功的資本運作。通過收購索拉透平，彌補了其產業(yè)鏈在渦輪增壓發(fā)動機技術方面的短板;通過收購德國的馬克機械有限公司，補全了船舶用發(fā)動機業(yè)務;收購英國的珀金斯公司，填補了自身250馬力以下的技術空白，自此，卡特彼勒擁有了從小到大發(fā)動機的全系列產品…… 
然而，不為大眾所知的是，在卡特彼勒的利潤鏈條中，另外一個金融手段——融資租賃被充分運用在卡特彼勒金融服務部門。目前卡特彼勒的金融服務業(yè)務貢獻的利潤早已遠遠超過了設備銷售，成為卡特彼勒的盈利狀元。而且，它也成為卡特彼勒維護其經(jīng)銷商團隊的重要手段。 
卡特彼勒的財報顯示，1989年-2004年間，卡特彼勒金融服務板塊交貨額占卡特彼勒集團設備銷售收入的比重(即金融服務滲透率)逐年上升，從1989年的16%穩(wěn)步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本維持在80%上下。換言之，卡特彼勒集團全球設備銷售中有接近80%是通過卡特金融服務公司實現(xiàn)的。由此可以得出結論：卡特彼勒全球銷售持續(xù)增長，很大程度上得益于卡特彼勒金融服務的巨大促銷作用。 
而租賃業(yè)務則是其金融服務部門的新興業(yè)務。1997年，卡特彼勒建立了“卡特彼勒租賃店”，并把它作為卡特彼勒的附屬品牌，通過卡特彼勒在全球的代理商為新老用戶提供卡特彼勒工程機械、發(fā)電機組以及其他聯(lián)盟產品的出租服務。目前，卡特彼勒在全球40多個國家擁有大約1600家租賃店，中國也有50多家，構成了世界上最大的工程機械專業(yè)租賃網(wǎng)絡。 
2007年6月，威斯特中國有限公司（澳洲公司，2017年已經(jīng)退出中國）在北京建立了北方地區(qū)首家卡特彼勒租賃旗艦店，為中國客戶提供“一站式”解決方案，包括：通過融資租賃，以租代售，以舊換新的多種方式購買卡特或山工設備;租用卡特及聯(lián)盟產品;選擇卡特認證的二手設備;獲得快捷、專業(yè)的維修保養(yǎng);為客戶提供經(jīng)過卡特彼勒培訓并已經(jīng)獲得卡特認證的高技能的操作工人。
經(jīng)營租賃、融資租賃、再制造成為支撐起這個新興業(yè)務的三大核心力量。 
首先，設備服務商以經(jīng)營租賃為核心，建立起強大的經(jīng)營租賃網(wǎng)絡平臺。 
接下來，在經(jīng)營租賃網(wǎng)絡平臺之上，卡特彼勒可以通過融資租賃，在設備產權流動過程中給經(jīng)營租賃商或終端使用客戶提供融資能力。經(jīng)營租賃以融資租賃為媒介，達到規(guī)模的迅速擴張，同時結合融資租賃和經(jīng)營租賃，為客戶提供全面、整體的解決方案。 
就像CAT797F、CAT8750那樣造價高達數(shù)百萬美元甚至數(shù)千萬美元的設備，通過租賃平臺，一旦出現(xiàn)資金風險，設備經(jīng)銷商可以馬上回購，將設備補充進入經(jīng)營租賃領域，賺取經(jīng)營租賃收益，或進入再制造，整體翻新后，進入二手交易。 
在此過程中，再制造也應運而生。設備經(jīng)銷服務商通過對廢舊設備實施高技術修復和改造，不僅符合節(jié)能減排、低碳生產的要求，而且可以開創(chuàng)制造商、終端用戶、設備經(jīng)銷商多贏的局面。
對于卡特彼勒來說，再制造還可以創(chuàng)造一個二手銷售渠道，有助于其解決不良存貨;對于經(jīng)銷商來說，可以通過以舊換新銷售渠道，幫助卡特彼勒解決收購客戶舊設備的問題;而對于終端用戶來說，以收代修、以舊換新或者以舊換舊，交易靈活，提升了設備選擇的空間。 
卡特彼勒在全球建立了龐大的營銷和售后服務體系，以這種“金融+銷售”的整體服務來支持自己的市場銷售，成功開辟了工程機械的后市場運作。目前，卡特彼勒從事后市場運營的公司資產規(guī)模、員工數(shù)量甚至已經(jīng)遠超制造業(yè)本身，租賃、二手交易、再制造等不僅成為其營銷體系的重要組成部分，而且最大限度地發(fā)揮了其品牌效應，維護了其產品經(jīng)銷市場的流通秩序，是多環(huán)節(jié)尋求利潤的有效措施。 
注：但目前看，卡特彼勒中國三大代理的經(jīng)營性租賃業(yè)務做得并不盡人意，和美國相比，中國國內的租賃業(yè)務施工環(huán)境更艱苦，工作時間更長，信用機制不完善，并不是為租賃而租賃，大部分都是為新機增加市場占有率，真正的純租賃利潤微乎其微，管理稍有疏忽就會虧損；而翻新業(yè)務也并不盡人意，威斯特在天津投資的大修廠，因維修成本高，且大部分礦山行業(yè)不景氣，因此維修業(yè)務寥寥無幾；二手機業(yè)務，目前卡特彼勒中國的二手機大都來自卡特融資拖機，租賃轉出，以舊換新，進口機，中國的二手機用戶比較分散，近幾年拖機減少，因此貨源少；以舊換新利星行做得非常好，其他三家不是特別清楚；租賃轉出的前提是租賃業(yè)務有足夠多的設備（有待于市場驗證）；進口機這幾年也呈下滑趨勢。
正所謂潮水退去，才知道誰在裸泳。2009年卡特彼勒公司，正處在這種尷尬之下。在連續(xù)作為全球工程機械領域最具領先優(yōu)勢的企業(yè)多年后，卡特彼勒驚奇的發(fā)現(xiàn)，一旦當其傳統(tǒng)的成熟市場（北美及歐洲）強烈下滑時，其在世界其他地區(qū)的業(yè)務力量顯然并不足以幫助它走出泥潭。 
事實是，起源于2008年冬天的世界金融危機就像一顆深藏在暗處的定時zd，其以摧枯拉朽之勢席卷全球，不但推倒了著名的雷曼兄弟，也粉碎了時任卡特彼勒CEO歐文斯不到一年前的“豪邁”宣言：在2007年的《致股東的信》中，時任卡特彼勒CEO的歐文斯曾這樣自豪的寫道：“如果有那么一年印證了卡特彼勒全球業(yè)務模式的整體實力，那就是2007年，我堅信卡特在任何行業(yè)的任何公司中都已占據(jù)了穩(wěn)固的競爭地位，取得了全球性的勝利。”末了，歐文斯還不忘來一把美式幽默：“這一宣言比較張揚，但對此我從未如此自信過，我們擁有明確的戰(zhàn)略、出色的全球生產基地以及完整的業(yè)務模式。” 
歐文斯之所以如此自信的理由在于，伴隨自2003年以來全球經(jīng)濟的整體持續(xù)繁榮，世界機械設備市場持續(xù)上升（以工程機械市場為例，其主要產品銷售越過100萬臺大關，銷售額達到1645億美元，相比較1999年整整翻了一番）。在這種大背景下，彼時已經(jīng)是機械設備行業(yè)全球領頭羊的卡特彼勒公司，亦成功地到達其歷史巔峰時期：這一年，卡特彼勒三大板塊業(yè)務（工程機械、能源和動力系統(tǒng)、礦山設備）總共取得接近450億美元的創(chuàng)紀錄總收入。
 究其成功的緣由，過去數(shù)十年，正是考慮到偏居北美市場可能帶來的收入波動風險，卡特彼勒開始有目的地構建其全球性生產基地，并拓展產品和綜合服務的范圍。而至少一直到2007年年底，乍看起來，卡特彼勒布局全球的戰(zhàn)略顯然已經(jīng)湊效。但事實果真如此嗎？答案是NO! 
僅僅一年后，歐文斯不得不在卡特彼勒2008年年報中寫下：“前三個季度延續(xù)了2004年以來的繁榮，到了第四季度，情況突然發(fā)生了轉變。坦率的說，在我服務卡特彼勒的35年中，從來沒有哪一年有這么多因素發(fā)生如此顯著、迅速的變化?！?
糟糕的情況從2008年冬天一直延續(xù)到了2009年。2009年4月21日，卡特彼勒發(fā)布其第一季度財報：以1.12億美元的虧損結束了其連續(xù)5年不斷刷新紀錄的瘋狂增長。而這實際上也是卡特彼勒在長達17年連續(xù)盈利后的首次虧損。